销售主管如何管理好你的销售人员?

嘟嘟Talk 2022-12-02 15:28:56

和一个学长聊天,他对自己公司的销售人员满腹牢骚,原因无外乎就几点:

 

1、低调的老板,高调的销售,稍微不高兴,就和老板耍脾气;

 

2、看着很“努力”,各种出差、客户拜访,费用花了不少,但就是不成单,而老板含泪咬牙审批报销单的时候,还得默默地吞下即将流出的眼泪。

 

到底怎么才能管理好销售人员?貌似这个问题是个通常的问题,尤其很多企业经常是花了不少成本而没有达到目标。

 

那么如果从投入产出比的话,到底应该怎么来算这笔账?

 

在我看来,企业的先期投入成本,主要包括人员工资及相关绩效、销售费用、以及时间成本。

 

如果逐一分解,我们这么说,你看怎么样?

 

第一,如果销售人员工资是一块整数,而没有分解,对于企业的风险是什么?这个就不用过多解释了吧,为什么很多企业是底薪加提成的方式来处理,不言而喻。

 

第二,如果销售人员看着非常忙,但就是不出单,这个问题怎么解决?是你的产品定位有问题,还是定价问题,还是销售能力问题,还是可能的跑单问题?

 

第三,如果销售人员一直在报销各种销售费用,而没能成单的成本是什么?企业也会能算出来这个账的,反正老板是冤大头,无疑!

 

那么如何管理好销售人员呢?看着很挠头,但其实还是有方法的。

 

我问了两家管理很不错的企业,两者的回答如果组成在一起,我觉得还是比较可取的一个思考方向,为什么说是思考方向?因为每家企业的情况不一样,所以要结合自身情况来定制,而非简单套用。

 

两家的解决方案,其实很简单,说出来后,你看看是否是这样?

 

第一,销售人员基本的生存工资部分要给,也就是A部分,而B部分是大头,然后进一步要分解为签约、实施、回款等拆解部分对应时间来发放。

 

那么你可能会说,如果签约了没执行,销售人员岂不是白拿了提成,而公司买单吗?没错,真的可能。

 

而朋友公司的做法是,签约后的实施环节,其实不是销售能够主导的了,而是内部流转到其他部门,所以该给销售的此环节提成还是要给的,否则怎么激励?如果实施出现了问题,说明实施部门存在瑕疵,那么要进行责任制的考核,奖惩分明。

 

另外,朋友公司的部门负责人也是事业合伙人,自己也有入股的,所以利益牵扯到自己的深度,而这个机制和纯粹的打工是不一样的,动力自然也不一样。

 

第二,销售人员要有立项管理。

 

就是商机拜访、有目标的项目跟进下的拜访等等,都是之前有计划、有批准、有执行和有跟进。而不能处于自由行动状态。毕竟,销售人员的成本,不论多少,是由公司买单的!

 

其次,销售人员做什么事情,对应的事情可以以项目制进行预算和实施的管理,而不能由着自己性子来。你想花什么钱就花什么钱,花了就来报销。那么企业的管理何在?

 

第三,销售人员的报销要进行现金管理。

 

怎么理解现金管理?就是不能出现即使有预算,也先花钱,然后项目实施并且被验收后,公司迟迟收不回款项,那么报销频繁,是否形成了公司垫付资金的局面?

 

所以,朋友公司的做法很简单,现金收款肯定在后面,那么公司垫支的只有人员工资的主要部分,而报销费用看项目期限来定,而不是每个销售行为的支出都要即时报销。

 

朋友说,遇到过这样的情况,销售人员公司养,销售费用公司垫付,结果销售人员居然跑单了,那么自己就变成了冤大头。而跑单的理由溯源后,很简单,因为业绩提成在市场上没有竞争力。

 

而针对销售人员有的顶格报销的现象,就是预算费用全部顶格想方设法报销的现象,而实施了包干的做法,不是费用报销包干,而是提成包干,也不用你销售人员到处找发票甚至买发票的做法,而是这个包干比例的费用在项目实施完毕并且回款后,以项目奖金名义支付给销售人员。一荣俱荣一损俱损。

 

第四,惩罚性条款。

 

如果出现了红线已划,还有人以身试法,怎么办?

 

规则有了,宣讲了,还有人破红线?那么就用包括写入档案的方式在内的惩罚性条款予以应对,这招有多狠,还是各位自己去联想吧。

 

总之,好的销售要鼓励,正向的现象要鼓励,而反之呢,你懂的。

 

我们下篇见!


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