1、如何进行培训需求分析？
一、培训需求的来源：
1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足。
2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高。
3、企业或部门需要：
a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题。
b、新员工培训。
c、岗位技能培训。
d、后备人才培训。
4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等。
二、可以采取的方式：
1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研。
2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等。
3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等。
4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等。
三、培训方式、形式、时间选择
1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式。
2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间。
3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上。
培训需求分析的作用可以表述如下:
1、了解员工现有信息
对员工现有情况了解、掌握得越多，对培训活动就越为有利。培训需 求分析就能达到这个目的，通过培训需求分析可以了解到可能参加培训 的人数，他们的年龄范围，工作、生活的地点、职业、兴趣等信息。
2、了解员工的培训态度
员工的培训态度对培训的成败有着至关重要的作用，如果他们不积 极、不配合,培训效果多半只能很糟糕。通过培训需求分析，可以了解员工 对培训究竟持什么态度，同时还可以借机向有关人员强调培训的重要性 并灌输某种观念，从而有助于提高培训效果。
3、确定培训内容
培训需求分析能够确定员工的培训需求，比如需要的是知识培训还是技能培训。例如，岗前培训的需求分析应确定组织需要新员工知道的， 他们应做哪些调整，面临哪些困难。
知道了培训需求进而就能确定相应的 培训内容。比如，新员工人职培训，它就应该包含企业的历史、宗旨、使命 的培训;企业文化的培训;组织结构，各部门的职能和责任的培训;企业的 人事和福利政策培训;企业的奖惩措施培训等等。
以上内容参考：百度百科-培训需求分析
2、怎样进行有效的培训需求分析
一、组织层面
组织层面简而言之就是从公司角度，那么要进行培训需求分析主要从以下几方面考虑：
1、公司的战略发展。比如以后公司要开500个门店，那么我们是否需要培养一批店长，这就是需求；如果是要在销售业绩提升到200%或更高，那么我们就需要加强招商、销售等方面的培训。
2、公司的定位或者文化。比如公司打造的是一个以分享、付出为主题的文化氛围，那么在设计培训时则需要围绕此去开展。
简而言之，组织层面就是从组织的目标、存在的问题、组织的文化、组织架构及职能等方面来开展。
二、任务层面
任务层面简单来说就是工作层面，那么就要结合具体的工作来考虑：
1、岗位胜任力方面。比如这个销售需要具备3个方面的能力，而员工普遍只具备2个，那么另一个就是重点培训的地方。
2、工作要求方面。比如要求大家进行述职报告或者提交所有工作计划总结，要用PPT，那么我们就需要安排PPT的培训。再或者公司进行事业部改革，现在每个部门独立核算，那么就需要进行非财务人员的财务方面的培训。
三、人员层面
1、员工知识掌握程度。比如产品知识，专业知识。
2、员工心态方面。比如工作状态是否良好，团队氛围是否融洽等等。
3、综合素养方面。比如学历是不是需要整体提升；穿着打扮是否需要整体提升等等。
备注：这可能和你看其余老师讲的或者书上写的不一样，但是这个确实是我们实际工作中操作用的，而且相对来说简单易懂。
3、企业如何培训销售人员
正确的销售培训基本流程是：分析培训需求→制定培训计划→实施培训→评估培训效果。
1、分析培训需求
很多销售经理对培训非常重视，他们发现客户不满、内部混乱、员工士气低落或工作效率低下时，便会想到通过培训加以解决，但却经常忽略培训需求分析工作。很多销售经理在没有对培训需求做清楚界定的情况下便确定了具体培训内容(如课程、时间等)，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准，这很可能会导致培训效果不理想。所以，培训需求分析工作必不可少。
在做培训需求分析时，可以通过观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以全面了解销售人员在哪些方面需要通过培训加以提高。
2、制定培训计划
在对销售需求做分析后，销售经理应制订一份培训计划，该计划的内容应该包括:
培训目标。目标不能太笼统，应当针对具体任务，并告诉员工培训后会达到什么样的结果。
培训对象。如果是参加外部培训，应选择那些有培养前途、合适的销售人员如果是在内部培训，最好是水平相当的或面临同样问题的人员，这样，针对性和学员的参与热情会更高。
培训内容。需要选择适合销售人员的培训课程(如产品知识、专业销售技巧、大客户销售技巧、谈判技巧、展示技巧、沟通技巧、项目管理技巧、营销基础、团队合作等。
3、实施培训
培训地点可以根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些。时间一般不要超过三天，以免学员过于疲乏。在培训过程中，应实施严格的过程管理，以确保学习效果得以实现。
4、评估培训效果
销售经理有必要对销售培训效果进行评估，销售培训评估通常在培训结束后进行，可以让学员填写“培训评估表”来进行，使学员对培训内容、培训师、培训管理及培训效果做具体评价。
另外，在培训结束后的一段时间内，销售经理可观察、了解学员的实际技能是否有所改进和提高，并针对个别人员单独进行接触和辅导。
4、培训需求分析的分析方法
可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。1.访谈法这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。2.问卷调查法
这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：（1）列出希望了解的事项清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查。3.观察法观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。在运用观察法时应该注意以下几点：（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。4.关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。5.绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。6.经验判断法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。7.头脑风暴法在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。头脑风暴法的主要步骤如下：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。8.专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。9.胜任能力分析
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
最后，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。
5、怎么培训销售员工
第一部分:明确培训职责
培养销售人员，主要不是人事部门的事，也不是产品经理的责任，而是我们业务部门、销售部门领导的事情。我们必须要明确职责，划分权限。培训销售人员极为重要。在许多组织现有的销售团队中，大部分是老员工，加上百分之十五左右的新员工。无论是久经商场的“老兵”还是初出茅庐的“新手”，大家都需要不断地接受培训和参加学习，有的需要参加课程培训，有的需要自我学习，更多是二者皆而有之。此外，销售培训不是一个课程，不是一堂课，也不是一次培训之后一劳永逸的灵丹妙药。销售培训应当是一个长期不断的、学习改进的过程。在不同的阶段有不同的重点，根据自己不同的能力有不同的学习方法。销售培训要年年讲、月月讲、天天讲。正所谓“拳不离手，曲不离口”。不管你是什么人，不管你是一个体育工作者，还是一位销售人员，培训学习，提高自己的能力，学习新的知识、新的方法，是我们大家每月、每周，甚至每天都应该做的事情。
第二部分：开展销售培训
不管是业务领导、销售经理、还是销售人员，都要清楚地了解，作为一个合格的或者是优秀的销售人员，需要具备什么能力。也就是说，需要进行什么培训来获得相应的知识，并通过实践运用和培养，最终获得这方面的能力。为此，我把它列了一下，有以下四个方面的内容。
1. 产品知识。产品知识是销售人员和客户沟通的桥梁。我们的产品，我们的解决方案，可以用于哪些客户，可以应用在这些客户的哪些地方。只有当我们了解所服务的客户，了解所服务客户的行业，了解所服务客户的客户，我们才有可能做好销售工作。如果发现我们在这些方面存在差距，就有必要进行针对性的培训，帮助我们掌握这方面的知识，减少差距，更好地开展工作。
2. 销售技巧。这就是我们销售人员需要掌握的销售技巧。具体说，怎么打销售电话，怎么拜访客户，怎么做标书，怎么做演讲，怎么介绍自己的产品，怎么做总结，怎么做预测，怎么使用http://Salesforce.com或者是SIEBEL或其他客户关系管理软件来进行销售的大数据分析，这些都是销售技巧。
3. 个人能力。市场上有很多机会，哪些机会和我们的产品有关，和我们负责的区域有关，和我们负责的的客户群有关。要有发现机会的能力，要有把握机会的能力，要有分析问题、解决问题的能力。还有一点很重要，就是时间管理。作为一名合格的销售人员，我们每天都要应对各种各样的挑战，要处理各种各样的问题，要写一些总结报告，自己还要不断学习。这就要我们提高时间管理能力。有时候，还会出现意想不到的问题，客户会提出一些刁钻的想都想不到的怪问题，工作中会突然冒出来一些从来没有听说过的问题，时不时会不知道从哪里冒出来一些厉害的竞争对手，如何能够有效地应对这些意料之外的挑战，是对个人能力的重大考验。
4. 工作态度。这是非常重要的一点，但是非常难学，这是我们所说的正能量，就是积极主动，就是团队合作。这个可以讲，可以推动，但是相对比较难学。这是第二部分，主要是谈我们销售管理者和销售人员自己要学习什么、掌握什么。我们已经成功开发了两个培训模块，一个模块主要关注优秀的销售管理者需要学习掌握什么能力，另一个模块介绍作为一名销售人员，需要有什么样的能力。如果大家感兴趣，可以参加这些培训课程，深入了解这方面的知识。我们也会通过《商业评论》这个平台分享其中的文字版内容。
第三部分：确定销售定位
对于不同的人，要采用不同的方法。销售管理者和销售人员要尽量知道，你自己现在处于什么位置，你自己现在在行业中是不是全新的。为此，我把公司的销售人员分成几类，一类是刚从学校毕业的，手里拿了一个华丽的文凭，到了我们的公司或我们的代理商，对我们的产品、技术、各种解决方案都不是很了解。但是人很有抱负，希望干一番事业。这是一类人。还有一类人是从其它部门转过来的，譬如技术部门，这些人对于我们正在销售的产品非常了解，对于我们要推广的解决方案非常了解，因为他们本来就是技术出身，做技术支持工作的，这又是一类人。再有一类人，他们是从其他企业和公司过来的，原来就是在这个行业的人，工作多年，积累了丰富的经验，业绩很好。不管是基本技能或是基本知识，都已经很丰富，这又是一类人。当然可能还有其他不同种类的人，这里就不一一列举。对于这些不同类别的人，培训的方法应当有所不同，才有可能收到良好的效果。
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