1、我已经做了差不多3年的销售了，我想向管理层发展我应该怎样做？
1、不管怎样，主观上有向管理层发展的意愿很好，说明你对自己的职业生涯有了一定的想法。
2、你做了差不多3年的销售，不知道你做销售的业绩如何，往管理层发展的意念来自了哪个方面，是自己销售压力太大业绩不佳想转岗，或是从事销售工作遇到了瓶颈而无法突破，或是想转换环境以摆脱销售业务方面一些人与事的纷扰……凡此种种，都应做出客观的评估。
3、就企业而言，具有销售背景的人提升的空间是比较大的，前提是有提升的机会和被提升的实力。至于机会，固然需要争取，但很大程度上也不取决于个人的因素；说到个人实力，这才是需要真正落实的关键点。实力强了，即使不在这个企业，甚至不在这个行业，也能如鱼得水，游刃有余。
4、当然，我不知道你的具体情况，但平心而论，做了差不多3年的销售，时间真的不算长。要想向管理层发展，销售岗位无疑是比较锻炼人的平台，因为从另外一个角度讲，销售工作何尝不是一种管理艺术与管理水平并重的工作？我觉得，不需要刻意去衡量几年的时间才算长。通过不断提高自己的素质，逐渐增强自己的能力，顺其自然，以不争的心理争取最大的空间，必然可以让你在职位上更上一层楼。
5、你的引子信息量有限，我只能点到为止了，希望能对你有所帮助，祝你好运！
2、如何从销售向管理转型
致力于成为销售教练，是销售管理者的职责，如何完成转型呢？
3、如何推进销售管理转型
尽管随着绩效战略管理体系工作的推进，这些问题的答案会逐渐清晰起来，但是，在企业开始全面推进绩效战略管理体系工作之际，帮助大家从绩效战略管理体系的目的、方法、流程、责任等各个角度获得一个正确的指引，对于大家正确理解绩效战略管理，尽快学会和掌握绩效战略管理还是很有必要的。我们企业为什么要进行“绩效战略管理体系”?1、公司的生存、持续发展需要提升组织竞争力为了应对公司每年70%以上营收增长的挑战，为了确保公司的组织架构、战略管理、队伍能力和企业文化能够支撑每年100亿销售规模的发展目标，并能够支撑公司实现可持续的稳步增长，我们需要战略管理方式转型、需要提升企业的战略管理水平和组织竞争力。因此，从2012年年初开始，公司战略管理团队在董事长的带领下，围绕“企业与员工实现稳步、快速、协同发展”的战略管理目标，启动了提升组织能力、战略管理转型升级、提升组织竞争力的战略管理转型与提升工程。众所周知，提升企业战略执行力、强化组织能力，本质上就是要求企业各级员工能够按照战略、组织的要求，按照经营理念和文化观念的要求，能够采取协同、一致的有效行动;并且在整个经营战略管理过程中，始终能够保证员工的行为与战略目标、组织体系、战略管理规则的要求实现动态的有效互动、协同一致。具体来讲，就是企业组织层面要实现“四正确”(事正确、法正确、人正确、过正确)、员工行为层面要做到“四协同”(目标、能力、动力、习惯的协同)，要通过有效的战略管理让全体员工明确什么是企业成功必须做的正确的事情，怎么样将正确的事情用正确的方法做正确，最终交出正确有效的结果。2、战略澄清、组织体系梳理澄清了“正确的事情、正确的方法和正确的人”的问题在过去的一年多时间里，公司战略管理团队借助《战略人力资源战略管理体系全景图》的指引，按照“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”的基本原则，对公司的战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行了系统的研讨、梳理、澄清。从组织战略管理体系层面，这个全面系统的梳理过程，让大家明白了要想实现企业的战略执行力、组织竞争力我们必须实现的“四正确”是什么——什么是我们企业必须共同做好的正确的事情，什么是我们企业大家应该采取的正确方法，什么样的态度、能力是我们企业的人才队伍必须具备的，什么样的奖励、处罚机制是必须和有效的，也是大家能够与接受的。从员工队伍层面，这些要求的梳理和澄清，将提升企业战略执行力、组织扩张能力、市场竞争力必须的战略体系要求，以及组织体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制的要求，转化成了对各级战略管理体系者的战略管理体系理念、战略管理体系责任、战略管理体系任务的要求，并进一步转化为对全公司各级员工的工作责任要求、工作目标要求、工作能力要求和行为态度要求，即GRAM体系要求。GRAM体系的明确，从实现员工整个队伍行为“四协同”的角度，为整个员工团队行动一致、协同有效，明确了大家应该承担什么责任、应该提升哪些能力、应该完成那些任务、应该具备什么样的工作态度等，提供了一套明确的行动指引体系。同时，也为每一个具体工作岗位的员工明确了确保自己行为有效的努力方向——为了能够高效地进行为企业创造价值的工作，“我”应该承担什么样的职责，什么是“我”的具体任务，“我”应当具备什么样的能力、态度才能够完成我的职责、任务等等内容。3、“绩效战略管理体系”体系与活动确保将正确的事情真正做成“正确的结果”概括来讲，以上提到的这些梳理成果对于企业“去哪里、怎么去、凭什么能去”等问题给出了一幅清晰的“图像”。但是，这幅图像只解决了大家从组织层面、个人层面努力的方向问题，要想让这些方向、期望的“图像”变成现实的业绩，还必须将这些图像、要求转化为各级部门、战略管理者可以控制的目标、任务和具体指标，转化为对各级部门、各级战略管理者、各位员工的具体要求;转化为与各级战略管理者和员工个人发展、利益紧密相关的利益机制，解决全体员工、利益相关者“愿意采取行动、愿意到达目的地、愿意达成目标”的问题。这些问题，就是公司“绩效战略管理、绩效战略管理活动”必须解决的问题。具体来讲，要确保公司总部、分公司、各分厂、各个班组/店面，能够按照这幅图像、计划的要求采取协同一致的行动，确保公司上下、内外1万多名员工、供应商、加盟商能够按照“图像”、计划的要求采取行动，并且积极主动地实现目标的要求，就必须解决两个层面的具体问题：1、必须为各级员工协同、有效实现目标要求的工作过程，提供一个有效的战略管理体系平台、战略管理体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制和支持体系，帮助全体相关人员用正确有效的方法、效率高浪费少的过程，交出预期的绩效结果;2、必须给各级员工愿意按照公司要求积极主动、努力完成任务有一个明确的约束、激励理由，让全体相关人员能够积极主动地按照计划要求采取行动，并能够明确预期在实现目标的过程中获得那些相应的资源支持、相应激励。从组织层面，就是要围绕“协同创造价值、按价值分享成果”的目标，建立“组织绩效”战略管理、推进“组织绩效”战略管理过程。建立明确的目标、原则、流程、方法，将公司对战略和组织的期望，转化为各级部门日常的战略管理体系任务、战略管理体系举措、控制指标、战略管理体系活动、激励机制，确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间，在组织绩效战略管理平台和制度的支持与约束下，真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效战略管理行动。同时，通过“价值~报酬”激励天平的有效设计，实现公司、部门经营成果的共享。从员工层面，就是要围绕“努力创造价值、按价值赢取报酬”的目标，建立“员工绩效”战略管理、推进“员工绩效”战略管理活动，即我们大家通常讲的绩效考核过程。通过“员工绩效战略管理”，为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、战略管理规范、制度支撑;通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效战略管理活动，确保员工从确认正确的任务目标开始，在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节，都能够围绕公司、部门、岗位的价值创造要求来开展工作，从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。同时，通过基于“价值~报酬”激励天平的激励机制的构建，确保员工在提升个人岗位价值贡献的同时，能够同步提升部门、公司的整体价值，为价值链的通畅、价值链功能的强化和有竞争力创造价值，提升公司整体的扩张规模和盈利水平，从而提升个人、部门从公司业绩提升中赢取的努力报酬，进一步提升员工工作的积极性、主动性、有效性。因此，公司绩效战略管理的目的，就是将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划，通过组织和员工两个层面绩效战略管理的体系和PDCA过程变成现实。“绩效战略管理”就是确保公司提升组织竞争力的“战略管理体系抓手”，是将公司战略构想转化为市场竞争力的“传动系统”!
4、好的员工应该如何正确转型为管理者
倘若把一个不适合，也不喜欢担任管理岗位的明星员工，硬放在了某个管理岗位上，会得不偿失。 一方面明星员工之前的工作成果被抹杀，另一方面团队在他(她)的带领下也不可能取得佳绩。 此时，作为更高一级的管理者，明智的做法是为这个曾经的明星员工，今天的初级管理者提供实效、系统的一对一岗位辅导，或者将其放回原来的岗位。
曾经的优秀的专业执行者，如何才能实现从专业执行者到初级管理者的转型呢? 管理大师拉姆.查兰为我们提供了三个方法。
“ 方法一，准备： 让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的.培训。”
这是转型的准备阶段。 这里有几个关键词：清楚新岗位要求。包括领导技能、时间管理、工作理念。 使专业执行者在心理上，工作方式上做好准备。
作为一个初任经理，要带团队，要与人打交道，需要掌握一定的领导技能。 另外作为一个初任经理，要从之前所有事情都自己干，转变到花大部分时间去做工作计划、任务分配、人员调配等，此时他们的时间将要被重新管理。 工作理念，更是重中之重了。 掌握岗位的要求，属于技能层面，但更重要，也更难的是工作理念的转变。 作为专业执行者，重点是个人的贡献，个人的专业能力。 但作为初任经理，则需要相应的工作理念作为支撑，否则就不可能产生持续的热情和工作投入度。
“ 方法二，监督： 确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。” 拉姆查兰告诉我们，有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型。 第一个是“观察”。 旁听初任经理和其下属的工作沟通，观察他(她)是否展现出了一定的领导技能。 第二个是“抽样调查”。 通过360度评估，广泛听取周围人的意见，了解现状。 第三个是“差距分析”。 前面两个是从侧面了解和观察，在这里就需要倾听初任经理本人的陈述，再将这个结果与前面两个了解的结果进行比较，找到二者之间的差距，以利于日后工作的改善。
“ 方法三，干预： 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。” 在个人贡献者升任管理岗位后，更高一阶的管理者绝不能撒手不管，任其自生自灭。 而是应给予充分的关注与辅导。 拉姆.查兰为我们提供了以下几种方法：
“1.教练辅导与反馈。” 对于初任经理来说，课堂培训、评估报告固然重要，但比这更重要的是上司对其一对一的教练辅导。 手把手的纠偏、辅导。初任经理更常见的是仍然将时间和精力用在取得个人成果，和具体事务上，而非管理。 上司则必须对其进行纠偏，并将其胜任管理工作的能力纳入绩效考核。
“2.向同事学习，增强合作”。 组织同事之间横向、纵向的交流，深度沟通，并鼓励初任经理向公司的标杆学习。
“3.会议、读书和旅行。” 通过更丰富、更生动的形式让初任经理迅速融入角色。 读上司建议的文章或书籍，与上司一起外出，在更轻松的环境中加强彼此的沟通与了解。
“4.工作调整”。 一些被提升的初任经理实质上并没做好准备，此时便可以将他们放回原来的专业执行者的岗位继续锻炼和准备。 另外一些实在不适合，也不喜欢担任管理岗位的个人贡献者，则应把他们放回更能体现其价值的原岗位上。(如成为超级销售员)
个人贡献者转型到初任经理，承担管理职责，并不是一件很容易的事情。 当事人在领导技能、时间管理能力和工作理念上必须做好充分的准备。 这个过程中，作为初任经理的直线上司，承担着十分重要，不可推卸的责任。 公司的人才梯队也就是在这样的层层遴选、一对一辅导的过程中逐步稳健的搭建起来。
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