1、财务部如何做好市场部和客户部的支撑服务
一、市场部：
1．实现企业销售目标。
2．制订和实施销售计划。
3．销售管理；销售政策的制订与施行，销售人员管理。
4．市场调研与市场预测。
5．策划。
6．销售工作的监察与评估。
二、客户部：
1) 制定年度营销目标计划。
2) 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。
3) 对消费者购买心理和行为的调查。
4) 对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。
5) 对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。
6) 做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。
7) 制定产品企划策略。
8) 制定产品价格。
9) 新产品上市规划。
10) 制定通路计划及各阶段实施目标。
11) 促销活动的策划及组织。
12)合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。
13) 制定及实施市场广告推广活动和公关活动。
14) 实施品牌规划和品牌的形象建设。
15) 负责产销的协调工作。
一、准确测算出本企业销售单价的保本点（盈亏点），给予市场部价格谈判的底线，让客户部选择利润空间较大的客户。
二、与市场部和客户部交流沟通，将业务流程与财务结算流程融为一体，防止各流程之间的不协调。
三、时时通报现金流可能中断的警戒信号，公布应收账款周转天数，为上述两部提供客户信誉的数据，为优化客户铺垫基础。
四、协助两部做好成本控制，拓展利润空间，让他们在市场上能掌握具有竞争力的价格优势。
2、作为一名财务人员，如何协调财务部门与业务部门的关系？
第一，要建立完善的财务制度流程。
在建立财务制度的时候，要适合企业自身的实际情况，要注意不能生搬硬套，将一些大企业的制度直接照抄过来，如果不适合本企业实际情况的制度，会给企业带来很大的麻烦，甚至执行不下去。
第二，要对业务部门和其他部门进行专门的培训。
必要时，财务部门可以安排专门人员一对一，向业务部门提供执行财务制度操作流程的培训，让所有相关人员领会弄懂应执行的财务流程，能熟练地执行。
减少财务部门和业务部门矛盾的方法
1、加强自身沟通能力
而这里的沟通又强调三方面，分别是交流能力、倾听能力与换位思考能力。
交流能力：锻炼好自己的沟通能力，树立以人为本的理念；
倾听能力：财务人员尤其需要注意的是，要认真听取业务部门相关人员对现有财务制度的意见和建议，对他们反馈的问题要做科学的记录并认真反思，在沟通过程中要注意倾听；
换位思考能力：就是站在业务部门员工的角度思考。
2、提升自己的业务处理能力与软件使用能力
作为财务管理人员，利用软件的能力尤为重要，除了EXCEL之外，更需要专业的数据分析或者财务管理软件来处理，能不手工操作的部分就尽量不手工操作。
3、如何建立财务部门和业务部门协力机制
第一、 由业务人员追求便利的操作流程和严格的财务制度之间的分歧的
业务部门为了提高CS，希望简化流程，而财务部门为了控制风险而制定了完善的制度。举个例子，客户到经销店购车，预交部分定金，后因故退车，并要求退回定金。在办理退款过程中，需客人交回由财务部门开具的定金收据并亲自签字证明收到款项。若非客户本人办理退定金，除了交回原来开具的定金收据，还需要受托人出具身份证并签字证明替委托人到该款。与客人交款程序相比较复杂，易使客人产生抵触情绪。此时，有的经销店业务部门也不理解流程为何如此繁琐。财务部门是企业资金控制的最后环节，一旦现金流出，要挽回发生的损失就相当的困难。因此必须从流程上规范，制定科学的风险控制体系，这也是财务的职能之一。
第二、 由日益激烈的市场竞争与严格的外部监管产生的
经销店为提高销量经常会开展形式多样的促销活动，而对同一促销活动的不同企划方案给经销店带来税收风险和经营成本是不一样的。
案例一、经销店开展销车赠送装具业务，对财务部门来说，认为实行销车赠送活动，会产生所赠送的装具将被税务机关认定为视同销售，还需另外缴纳视同销售的增值税，对经销店来说是存在税务风险和税务成本的。
案例二、财务部门在业务部门人员报销油料费时，对于金额较大的加邮费发票经常向业务提出尽量多使用加油卡加油以便于取得增值税专用发票。这是因为增值税专用发票可以抵扣17%的进项税，而普通发票则不可以抵扣，取得发票种类的不同影响了经销店运营的成本。
以上两个案例说明，经销店需要切实财务业务一体化才能真正有益于其运营，提高运营效率，降低运营风险。
第三、 部门经销店管理层未意识到财务和业务一体化的重要性
当业务部门和财务部门产生分歧时，各执一辞，不知如何面对。有的管理层只是定位了财务部门的核算功能，没有充分发挥其管理优势，甚至认为财务部门根本不产生效益，效益产生于业务部门，应以业务部门优先。这样导致有的财务经理在管理层要求下违规操作，给经销店和个人带来风险。另一方面，业务部门仅具有一线部门职能，对于资金能否支撑业务、按部门核算等问题被管理层排除在外，既不让业务接触财务。其实，从经销店的根本利益来说，财务和业务目标是一致的，业务创造直接利润，重在维系客户关系；而财务创造间接利润，重在充分利用财务技能降低运营成本，规避风险，从而实现企业长期经营。
解决以上分歧的方法是将财务业务一体化，改变经销店财务管理环境，将财务部门和业务部门放在同一战线上。
首先，财务部门可在恰当的时机解释相关的法律法规或风险产生的根源，业务人员清楚风险的来源之后自然会思考，之前这方面的意识较为模糊。还拿刚才那个客人退定金例子说明，从操作流程上看，销售顾问需要将交款开票等财务环节纳入到销售的环节中去，而不是认为那完全是财务的事情，因为销售顾问是客户和财务的中介人。
假设客户在确认不购买改车后告诉销售顾问需要退换定金，这个时候财务并不知道该客户要退定金。销售顾问知道该信息后不应该认为那是财务的事情而不予过问。相反，销售顾问应该问清楚该客户何时来店办理退款业务，并且提醒客户带定金收据，若不是客户本人来，需提醒客户出具委托书并提示该受托人带身份证明等细节。销售顾问提醒客户后就可以避免客户来了店却因手续不完整无法办理业务的情况出现。同样，销售顾问还应该及时通报财务部门客户前往经销店办理退定金业务的时间和金额。以便财务部门提前准备好现金，避免客户到店后等待时间过长。这样，必然会提高CS。换个角度看，财务部门应该给业务部门讲明，客户办理退定金的注意事项，销售顾问就可以照章办理。这样办理一笔退定金业务，大家会感觉很顺畅。这只是财务业务一体化的一个例子。
其次，对于财务部门而言应坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，对繁琐的业务环节为业务人员开辟绿色通道，赢取业务部门的信任。目前，部分财务人员依然将自己定位为核算型的财务人员，只注重记账和财务监控而不注重财务的专业服务。其结果是，财务不参与运营，在业务部门看来没有服务只有监控，不创造价值。
最后，财务部门应与业务部门加强交流，建立起和谐信任的关系。交流形式不拘一格，可采取多方面获取信息并多层次传递信息。有一些理念要灌输给业务人员，可对业务人员定期培训，或利用会议机会宣讲，或通过形式活泼的内刊，一方面传递经营信息，一方面“以案说法”传递财务管控意识，解释业务部门不理解的事情。比如，某经销店财务部门平时注重对销售顾问的财务基础知识培训，尤其是在资金成本方面，每位销售顾问均会计算资金占用成本，在销售时能主动将资金成本考虑在内，具有将强的资金成本意识。新车到店后，若未及时交车，其成本不仅仅是固定的采购成本，对于用融资方式采购的新车还有变动的成本（即根据使用天数计算的利息）。对于销售顾问而言，若一台车在同一个月相差几天交车，在当月的业绩评定上不会有差异，但可能会增加经销店资金成本。只有销售顾问具备这种意识，其在工作时能够发挥主观能动性，积极销售，促成早日回收车款，加速资金周转。
FTMS也为促进各经销店不同部门沟通搭建平台。制定供需计划时，建议各店参考财务部意见，根据资金状况制定，避免订车时不考虑资金能力，付款时“捉襟见肘”；分析经营成果时，FTMS定期开展经销店经营KPI反馈，供经销店各部门参考；此外，FTMS收集优秀经销店不同部门的好事例并推广，供各店借鉴，促进经销店部门间交流。
随着经销店业务的发展，财务部门的基础核算职能将随之弱化，工作的重点应深入地参与到日常经营的事前监控中，充分与各部门沟通及完善协力机制，逐步强化分析职能，为实现经销店发展战略出谋划策。
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