11.消除或压缩流程中的期待和传递时刻
(1)流程多样化。一般来说流程具有相对稳定性，不过资源的分配及支持却应该具有相对的灵活性。利用途径合理、灵活的资沥配给实现流程的多样化。
(2)将串行活动变成并行活动。特别多活动都是也许一起展开的，不是要任何一个都慢慢期待其他活动。那样也许大大提高效率。
(3)去除不是要的活动，减少流程步骤。
(4)合并内部的界面(环节)。有些环节都是内部共同做完了甚至由某一活动个体自行做完了。合并其次将有利于减少流程操作中的资源和时刻流失或期待。
(5)调整各环节的地理位置，或导入IT应用。地理位置的设置不合理，也会影响到整个流程的运行，正如有些地方政府，都会将各行政部门放置在一起，那样有利于沟通和解决不懂的地方。
(6)压缩任何一个环节的时刻，法则,规章,限定,原则时刻期限。清晰时刻期限，有利于流程的清晰开展、全流程的维护以及整个流程的正常运行。
12.优化流程中的检查、评审点
(1)根据发生错误的几率来决定检查评审点设置的必要性
(2)取消重复审批点
(3)将不同环节的串行审批变为并行审批
(4)根据控制对象金额或危害的大小，做到分层审批
(5)采用窗口式行业或集中式评审
13.减少流程中的返工状态、缺陷状态
(1)提高流程中决定点的透明度
(2)定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板
(3)创立经验指导训共享知识库
(4)规范对流程执行人员的培训
14.优化流程中的客户接触点
(1)尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触
(2)简化接触界面，在客户接触点上尽第一减少客户的工作量
(3)整合客户接触点，将是要客户参与的流程活动尽量整合在一起咱们们企业与客户的接触点一股清况下是两个，座席代表和配送员。座席代表统一应答客户的各钟请求，职责清晰，效率特别高。在简化接触界面上，咱们们的配送员通常状态下，只是要请客户在配送单上做到签名即可。甚至咱们们使用邮寄行程单的方法，使客户不是要时刻期待咱们们的配送员。整个操作流程都尽量做到满足客户请求和减少客户工作量的方法做到。
15.流程的优化方法
方今，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。系统化改造法主要是利用途径采用清除、简化、整合和自动化等措施，并不断地循环改进，使得原流程得到进一步的优化。
(1)清除
清除是指对原有流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给客户增加价值的活动。非增值活动表现在多个方向，假如:①过量生产。任何多余是要的产出只能增加库存和掩盖不懂的地方。②活动时刻的期待。即人流、物流、信息流在传递过程发生的时刻期待，期待的出现使流程的通行时刻加长，追踪和监测变得更为复杂。③不必要的运输。任何人员、物料等的移动都伴随着成本费用的发生。④重复的活动。每项活动的执行都应该利用途径某种方案增加价值。如果一项任务是重复的，那样的话它就不增加价值而只增加成本。⑤过量的库存.既概括产成品等物资的库存，一起也概括在营运过程中大量文件和信息的淤积。⑥缺陷、故障和返工。因为缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。
(2)简化
在尽差不多清除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步做到简化。哪些活动也许简化，一般差不多从以下几个方向着手。①表格。表格作为一种科学管理的工具在管理过程中确实发挥了积极的作用，可是现在不少集团表格越来越多，其中有些表格根本没有实际的作用或者表格设计上就有诸多重复的不懂的地方。②程序。在原有的流程设计中，是基于那样一个假设:流程内的每一个员工就其信息处理才略而言，是特别有限的，那样一来，在做到流程设计时，就不得不将特别多环节解开，以让足够多的人员来参与流程任务的做完了。在做到系统化再造时，就是要把那些被迫分解的环节结合现有的处理才略重新整合。③沟通。对于员工与员工、集团与顾客之间的沟通语言要简单明了，清晰易懂，差不多状态下尽量少用或不用各部门的专业术语，以免一些原本简单的沟通搞得异常复杂，④过分复杂的技术。一种过分复杂的技术往往会在使用和见解上出现不懂的地方，从而引致错误和时刻延滞。⑤物流。在调整物流时，一个特别重要的不懂的地方就是重新设计一个具有适应性的物流结构。一个可行的方法是，调整任务顺序通常有差不多简化物流，并使后续工作更加容易。
(3)任务整合
在对流程的任务体系经过充分的简化以后，还是要对那些被分解的流程做到整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客请求。从流程的整体来看，一个流程也许被整合的环节主要有:任务、任务的承担者和流程的上下游。①活动。在流程中，有时把几项工作合而为一是差不多的。授权给一个体做完了一系列简单任务，而不是将那些任务分别交给几个体，也许大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项工作从一个体转交给另一个体时，都是一次发生错误的机会，因此是要一定的辅助转变设施或机制。②团队。团队是将执行一个流程日常运作的各位专家结合在一起的组织。合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸，因此也许做完了单个成员无法承担的系列活动。成员间空间距离的拉进明确着特别多不懂的地方不会再出现，一旦出现不懂的地方也能迅速得到解决。③流程的下游一顾客。顾客的整合也许从两个主要的层次上考虑:单个顾客的整合和顾客组织的整合。顾客若对某一组织感觉不好，那样的话他特别难与之融为一体，而如果感觉挺好的的话，他甚至会接济员工从事工作。一个组织与另一个组织的整合指怎么样将小明的行业送交与顾客的流程，那种伙伴关系能将顾客与小明的组织紧密地结合在一起，使竞争对手难以插手。④流程的上游一供应商。利用途径消除集团和供应商之间一些不必要的手续，也许极大地提高效率。与顾客的整合一样，那里的主要同样信任和伙伴关系。
(4)流程任务自动化
在对流程做到自动化之前，应该先做完了对流程任务的清除、简化和整合，在此基础上做到自动化。在流程的自动化时段，应注意两个不懂的地方。其一，自动化并不是对于任何流程的管理与控制都是有效的。在特别大程度上，它只能够加强那些本身控制和运行良好的流程。而对于那些试图以之来解决流程根底不懂的地方的想法只会在增加费用的一起使流程更加混乱。其二，在对流程做到自动化改造时，没有必要去追求100%完美的计算机系统支持。一方向那种方案的成本高昂，开发时刻较长，从另一方向来讲，100%的完美只是对于现有流程的，那种系统往往对于流程的变动具有极大的刚性，使得它随流程再造而改变的难度变得特别大。
全新设计法同系统化改造法一样，同样应体现流程再造的核心思想，只是由于全新设计法是抛开了原有的流程做到再造，因此在具体的方法步骤上有所不同。在新流程设计时，首先应系统思考以下几个根底不懂的地方:①流程运营满足什么样的请求，那些请求是咱们们顾客真正是要的吗?②咱们们为什么要满足那些请求，那些请求与集团的战略一致吗?③顾客不过愿咱们们在何处提供那种请求行业。④顾客不过愿咱们们在何时提供那种请求的行业。⑤怎么样实现上述任务，是要什么流程，谁来运营那些流程;有哪些增强流程和人员绩效的技术机会。
全新设计法可按以下步骤做到。①从高层次见解现有流程。那里虽然不必像系统化改造那样了解全部的细节，可是仍然要找出全部的核心流程，并分析任何一个流程的主要步骤。②标杆瞄准、集思广益与突破思考。此时段不要过快放弃各种新思路，对于那些看上去潜力特别人的想法，应深入研究下去。③流程设计。即对集思广益出来的思路做到用心的探讨，流程设计是反复迭代的过程。流程设计中人员和技术的考虑都要经过多次比较，要坚持全新设计的立场，对顾客请求做到深入到一定细节的考虑，对人力资源才略做到概括新的工作方案的考虑，以及对技术才略和标杆瞄准做到考虑，以确保不再回到传统的做事方案。④检验。流程设计出来以后，应该利用途径模拟运行做到检验。在流程的评判标准上，应着眼于流程的效率潜力，而不是对任何事件的有效性。一般来说，只要它对绝人多数事件的处理才略较强，咱们们就认为那是合乎央浼的。在流程检验时，应不断用清除、简化、整合、自动化方法去考察，以便保证新流程高效。
16.系统改造法和全新设计法的分别
系统化改造法以现有流程为基础，利用途径对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来做完了重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。那两种流程优化方案的采取取决于集团的具体状态和外部环境。一般来说，外部谋划环境相对稳定时，集团趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主:而在外部谋划环境处于剧烈波动情景时，集团趋向于采取全新设计法，着眼于长远开展而做到比较人幅度的改进工作。从多数单位的具体状态来说，比较适宜的方案是采取系统化改造法，而且址好用流程图形式表现出来。
正如咱们们机票二期的改进和即将做到的各业务组系统的改进。以前使用一期的时候，咱们们只是要把喜欢的请求逐步向IT提高，由IT接济完善整个请求。不过随着业务流程和谋划策略的转变，一期系统己经不能满足客户的使用，是要全面的设计和构建系统中的环节。那是为了适应业务长远开展的改进工作，对客户和集团都起到特别好的效果。
17.基于信息化工具的新的客户行业流程
在集团客户行业流程中，多数不懂的地方出在客户的诉求是要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的集团来说，其管理理念之一是对客户请求的“马上响应”，那种多环节的运作模式显然不适应客户的请求。于是，基于信息化工具的新的客户行业流程就应运而生。
客户信息进入新系统后，其诉求立刻在集团诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体央浼。一起，整个行业过程进入知识库，供故障研究与分类部门做到深入分析和总结。那样，一个自动化的“马上响应”系统就行程了。如咱们们企业客户投诉进入cco, cco向有关部门央浼协助解决客户的请求。另一方向，此投诉会作为案例由TA和业务部门做到深入分析和总结，创立投诉案例大全。
18.业务流程优化顺序
经常遇见的业务流程优化的工作顺序是，首先做到组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而是要创立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决定权的领导担任小组负责人。
执行小组的主要职责概括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，第一终落实新方案。
有了花样小组其次，就要制定集团业务流程优化目标，清晰列出业务流程优化的界限,畛域,范畴,规模,边界,领域，开始业务流程优化工作。首先，是执行小组组织各级人员描述流程现状，做到岗位职责描述，绘制流程;其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素;第一后执行小组向集团领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
19.业务流程优化的思路
业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，集团战略定位的变动和战略思路的改进第一终都在业务流程中体现，反过来一说，也许利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。
基于以上思想，首先要对当前集团的管理体系做到规范和提升。其根底核心思想是:学习国度外先进集团经验，对方今集团的谋划和管理模式的定位做到研究，找出其存在的不懂的地方私差距，结合集团的业务特点和企业战略，对集团谋划和管理模式重新定位，其核心是行程新的管理理念。
在整个集团开展的过程中，咱们们多次向携程、易龙、莱斯达等国度代办机票、旅游、酒店行业的代表集团学习先进的经验，并充分揉合企业的业务开展特点，第一终行程咱们们第一具竟争力的操作流程。假如:比拟携程的价值，坐席代表的应答方案，配送单的设置，网站的设置等等，都进一步完善了咱们们自身的系统和流程。学习国度外先进的技术和流程设计，同样流程优化中特别重要的一步。
20.怎么样设计没有的流程
(1)事件驱动:任何一个新流程制定之前必定有事件驱动，有起因，如:投诉引起、部门反馈、会议讨论等。
(2)收集意见:获得事件驱动后，收集各方意见，做好前期资料准备，为新流程设好基础。
(3)组织支持:是要获得部门或组织的支持与推动，只有获得好的支持，工作才能顺利开展.
(4)整理信息:将各方意见，信息做到整理，汇总，把重要信息整理出来。可通会议形式举行，讨论获得。
(5)角色分工:工作要分配到人，把侮个任务设好职责人，把工作带动起来。
(6)创立流程框架:要对准备制定的流程设立框架，再细化。
(7)分析流程可行性:对流程要做到可行性分析，把不可行部分剔除。
(8)设计流程图:对新的流程做到流程图的设计、规划。
(9)试运行:新流程适用前，必须做到试运行，以检查各方能否配合，起到优化作用。
(10)验收:试运行结束如无不懂的地方，负责人即对流程做到验收。
(11)培训新流程:针对流程使用者做到全面培训，是要让协位使用者对新流程都了解地了解。
(12)发布及推广:对新流程做到全面发布及推广使用.
(13)持续管理:在使用过程中，是要做到定期监控流程的实施状态，假如行家是否都按新流程执行，在使用过程中是否出现不懂的地方等。
(14)持续优化:在新流程使用，做到意见收集，对流程做到局部优化。只有持续优化，才能休现出新流程的作用。
用哪些目的来衡量流程的运作情景
(1)主要绩效目的:确认流程主要绩效目的，使流程的目标和远景达成一致
①流程主要绩效目的是指全流程的测评目的，并不是部门内部目的
②突出主要绩效目的的优先级
⑧定义主要绩效目的的测评公式，确定全部有效数据的来源
(2)效率目的:对流程的效率设定目的，其中概括
①流程周期
②流程成本
③流程返工率
④流程中人力资源利用率
⑤流程中的决定效率
(3)效果目的:对流程的效果设定目的，其中概括
①缺陷率
②客户满意度
(4)流程管理目的:对流程的管理设定目的，其中概括
①流程绩效的波动差
②流程的规范性和适应性
(5)流程验证、推行、维护及持续改进
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