在SaaS在工业过程中，我们不可避免地会遇到战略和实际战斗的问题，这不禁让我们思考：战略决策和实际战斗结果之间的互动关系应该是什么？本文分析了两者的关系。让我们看看。

周末和A轮SaaS该公司的创始人谈到了他的困惑和挑战。除了出主意，我还得到了很多启发。

本次讨论的话题抽象为一句话：战略决策与实战结果的互动关系是什么？

一、选择目标客户群

这家SaaS公司有A与B两个客群。两者的需求仍存在一些差异，生产研究和营销部门的资源有限，不可能同时进入两个市场。

从目前的产品积累来看，更适合B客户群。但从公司创始团队的网络资源和经验积累来看，A客户群有更多的机会。如何选择第一个利基市场？

在战略上，同时选择A和B一定是错的。但在实战中，A、B要知道谁是合适的利基市场，就必须全部接触。

事实上，A上有客情资源，即使我们的付费才是真爱标准，也可能被蒙蔽。

好在SaaS可观察到产品的活动。然后根据活动数据和客户访谈了解客户使用深度。

最后，我们可以通过实战的结果来指导战略定位。战略定位坚定后，实战必须以战略定位为重点A（或B）利基市场。

先实战，再定战略；战略定下后，实战方向要坚定。这是战略与实战关系的第一个案例。

二、探索重点产业

我在行业探索中犯了很大的错误。

当CRM当销售团队有100多人时，我对客户行业进行了分析，发现有几个行业有大量的客户。在与上下沟通后，我们决定成立几个行业团队，每个团队只允许成为专属行业的客户。

由于作为跨行业的通用工具，这种战略选择非常重要SaaS，向客户展示具有行业属性的解决方案非常重要。专注于行业可以让销售学生快速提高对行业客户的认知；也容易沉淀高质量的行业解决方案(包括PPT和耗时的行业产品演示Demo）。

这个策略是从实战中使用的SaaS产品活动数据。但缺乏迭代——

为了让销售学生专注于这个行业，我制定的行业发展政策非常僵化：行业团队只允许开发专属行业的客户。

恰恰团队的执行力超强，我的威望太高(凡尔赛)。每次问几个导演进展情况，都告诉我保证完成任务！就要下单了！

但三个月后，业绩没有出来，销售学生手中的非行业客户资源已经释放给其他同事，整个团队士气突然下降，行业战略完全失败。只有战略和实战相互确认，螺旋上升，才能找到真相。

三、决策难:坚定与灵活的平衡

有人会问，战略执行还能不坚决吗？团队领导自己不确定的事情，还能指望团队成员拿出自己的未来和赖以生存的客户资源去尝试吗？

是否需要高层要求大家坚决执行，不断观察灵活性？

我认为传统企业可以用这种方式，但互联网公司应该坚持开放透明的原则。无论是前期招募死者，还是过程中的监督，都要明确做事的信念:只有全力以赴，才能知道这条路是否通畅。

就像古代军队将军不告诉团队成员行军的目的一样，人员素质太低，可以认真执行；但现代军队不同，从领导到公司，我们都知道战斗的目的和意义，前线有使命感和灵活性，团队更具战斗力。

因此，领导者更加困难：这显然是一项成功率只有30%的任务，但也说服每个人去做。

我总结了几种方法：

• 只能让熟手和高手亲自下场(也许是CXO带领大家在共创中探索自己)
• 公开透明，早期设定SMART数字化目标，不断用数字说话
• 经常一起复盘得失，迭代方法
• 建立更长期的考核机制，英雄不以实验成败论
• 以培养人为目的，而不仅仅是追求实验的成功

关于这最后一点，最近又看到了阿干的一篇文章，干嘉伟：高水平的操作不仅仅是做事，更是带人。当年美团百团大战最大的收获是什么？美团百团大战最大的收获是什么？我们都可以看到，这不是团购的表现，而是这群人的锻炼：擅长战略、运营、推动和团队。这是美团后来在外卖方面取得巨大胜利并升级到更大战场的基本盘。

因此，试验失败并不可怕，锤炼一支优秀而坚定的团队也是成功的。

四、提高效率和创新:企业的变化与不变

特别巧合的是，昨天我在家里很出名SaaS在公司的周会上，也谈到了战略和实战的话题。我画了一张图:

在相对稳定的环境和目标下，提高效率的目标是小幅增长(30%~)，塑造标准化过程，积累最佳实践。而创新的目标往往是十倍、百倍的增长，是上一个大台阶；虽然有风险，但前景是可预见的。

提高效率和创新都需要组织支持。早期依靠核心团队的能力和战斗力；公司需要超强的组织合作能力，否则相互约束，无法突破。创新的第一步是学习，了解客户，了解环境，对齐认知；因此，我们强调建立学习组织。

总结成一句话：战略来自实际战斗，战略指导实际战斗，实际战斗必须坚决实施战略；同时，战略只是方向，实际战斗需要不断反馈，迭代以提高战略方向的准确性。这就是战略与实战的动态关系。