呼叫无忧 呼叫中心绩效解决步骤全面观

    绩效解决计划的制定

　　绩效解决计划的制定是要考虑的因素带有:考核周期、考核与薪资结合方法、考核结果分布、考核目标设定和考核流程等。

　　1.考核周期

　　通常呼叫中心实行的以月为单位实施绩效考核，考核频率越大，效果越好，不过考核所耗费的时刻和精力就越人，因此我们们在确定考核周期的时候是要平衡谁两者之间的关系。不过不竹考核的频率是多少，我们们都是要不问断的收集考核数据和信息。

　　2.考核与薪资结合方法

　　谁也许是员工特别为关心的等等，是要确定绩效工资占考核的比例，比例确实定和呼叫中心的类型是相关的，通常销售类的呼叫中心比例蛟高，甚至不妨实行底薪+提成制(提成制足一种比较极端的绩效考核方法)，行业型和技术型的呼叫中心比例要低一些，通常在50%左右。通常状态下，比例越高员工越难接受，因为比例越高，越多部分是不确定的，参照心理学的观点，人都有规避危害的意识，即使从整体上员工的利益并不会受到损害，不过员工仍然不愿意提高绩效的比例。

　　3.考核目标设定

　　考核目标的设定也许是整个考核过程中特别为重要的步骤，考核目标设定的好坏在特别大程度上决定了整个绩效解决工作的成败。

　　呼叫中心行业有特别多目标，假设:弃呼率、一定时刻内的接通率(假如20秒接通率)、工时利用率、平均通话时长、平均话后处理时长、平均处理时长、一次呼叫解决率、投诉回复及时率、重复投诉率、特别终我们满意度、人员流失率等等，谁些目标通常在各个行业的呼叫中心都不妨使用。在销售型的呼叫中心中还有一些和销售相关的目标，假设:销售额、业务要求数、成交业务要求数、业务要求电话号号比和成交业务要求比。

　　座席主管的绩效考核目标的制定相比坐席代表的绩效考核目标制定要复杂一些，是要从两个层面考虑对座席主管的考评:一个层面是作为个别，不妨将对于个别的一些考核目标放到绩效考核目标中:假设技能提升、沟通才略、学习才略等等，谁些目标通常不不妨直接衡量，不妨作为主管评判一并考核，当然假如不妨设计一套胜任力或者才略评判模型，不妨进行细分;另一个层面是作为团队解决者。作为团队解决者也还是同样有销售、质量和效率的目标，不过不妨增加一些部门总体目标，如放弃率、人员流失率目标等。

　　在设定目标时我们们依旧要考虑以下实质。

　　1.销售的定义

　　通常销售型呼叫中心会考核销售量，不过怎么样定义销售量依旧是要研究的，通常从下业务要求到客户付款特别终成交有一段时刻间隔，因此业务要求生成和实际实现销售是不同的，我们们不妨用业务要求成交率(成交业务要求/总业务要求)来描述谁个过程的效率，只有特别终实现的销售量才能被计入考核数据中，因为假如我们们只计入生成的业务要求数或者生成的销售额，差不多会招致座席代表进行虚假预订，或者将不是特别明白的消费意向转化成业务要求，会造成大量的无效业务要求，给集团资源带来浪费。

　　2.销售与效率的平衡

　　销售目标通常是销售型呼叫中心特别为关注的目标，在设计绩效考核目标时一定是特别重要的目标之一，假如我们们不考虑使用业务要求电话号号比等作为平衡目标，差不多会招致座席代表加班、抢电话号号、浪费电话号号等现象，与集团整体利益相冲突;假如我们们过分重视效率目标，也差不多将员工导向为不重视销将的倾向。

　　3.销售与质量的平衡

　　销售型呼叫中心中座席代表特别看垂的是销售，绩效考核中销售目标也，一定是比重特别高的考核实质，甚至较多会实行提成制。不过销售上的成功一定离不开质量的保证，质童是葵础，假如行业质量不过关，差不多带来的是集团资源的浪费和川户的不满意，假设送货地址填写错招致客户收货时刻延长，重新邮寄成木。因此质徽目标在销将型呼叫中心中也特别关键。

　　4.质量与效率的平衡

　　提高行业质址的标准特别常用的手段是设定行业规范，挑选FAQ.有过呼叫中心解决经验的人差不多会有谁样的经验，行业差错减少了，平均处理时长却变长了，听语音后发现人家的行业更加规范和统一了，不过也更啰嗦了，座席代表变得不会应变了。想缩短一平均处理时长却又发现任何一句话不说都差不多会招致行业差错。我们们在实际工作中想要解决好质量与效率谁对矛盾，是要做的就是利用途径一段时刻的积累，总结经验，配合工具和流程的一些修改，改进行业规范的设定，保证质址义不降低效率。在绩效标准的制定中依旧要见解质量与效率的关系，不能忽视质量或者效率。

　　根据状态进行调整

　　绩效考核目标确定后不是一成不变的，是报据产业的进展，自身的进展是要等按需进行不定期的调整.绩效考核标准不妨突出当前主要的短板，或者对重视的目标加大权重。

　　主管评判

　　主管评判是不可或缺的一项，因为即便是特别完善的绩效考核目标体系，也不差不多完全反应绩效，因此一定比例的主管评判分是必须的，对于主管实施解决依旧一项有力的工具。不过由于呼叫中心是一个不妨高度数据化解决的组织，因此在座席代表的考评标准中主管评判的比例一般低于10%。

　　我们们在做完了绩效考评标准制定工作时，经常会被问一个疑问:假如座席代表被客户投诉了，应该怎么样在绩效中体现。我们们在制定绩效考评方案时，还是要明白额外的加分项或者减分项，谁些加分和减分项不妨用部门的规章制度来进行规范和明白，绩效考评不应该孤立于整体的规章制度之外。

　　宣讲绩效考评计划

　　宣讲绩效考评计划是一个必须的过程，让被考评人了解哪些目标是与自身挂钩，怎样不妨表现得更好是特别必要的，假如没有必要的沟通，会引起被考评人的不满、反感以及对绩效考核实质的不见解与不配合。而做谁件事情是要抉择合适的场合和方案。绩效考评计划是一项严肃的解决措施，因此是要抉择合适的场合，使用正式的途径宣讲，让每一个计划中涉及的人员都清晰明白了解整个方案。

　　观察和记录绩效表现

　　呼叫中心是一个不妨高度数字化解决的组织，一般的呼叫中心工具都不妨生成特别多话务与业务数据报表，我们们不妨利用谁些报表进行数据收集和汇总。部分数据是要手工汇总和收集，如QA考评。

　　持续的绩效沟通

　　绩效考核的特别终目的是不过愿利用途径绩效考核支持员工持续改进工作，从而实现团队的工作目标。因此在绩效考核的过程和结果产生后，都是要主管对员工进行辅导和沟通，沟通的才略好坏决定了绩效考核特别终的效果，以一「是是要在沟通时注意的几点。

　　1_持续的绪效沟通

　　级效沟通不应该在结果现在出来后再与员工进行沟通，应该在日常工作巾即时进行沟通和辅导.

　　z.站在员工的立场

　　谁点也许是特别重要的.解决人员应该换位思考。站在员工的立场上去辅导他分析疑问和解决疑问.不论是表扬或是批评.站在员工的立场上，都不妨更加容易地让员工产生亲近感。同时。从绩效沟通的实质来讲，绩效沟通的目的依旧怎么样让员工在工作环境下更好的表现出小明的特质和才略.因此站在员工的立场上看I寺问胜是解决人员必须从备的工作方法和作风.

　　3.奖惩分明

　　奖励和惩罚一样是要分明。有些管尺人员会奖励比较及时.惩罚不及时，下不了手:也有些解决人员惩罚措施特别得力，不过疏于表扬.谁些都会带来一定的负面形响。

　　4.当众表场.私下批评

　　表扬通常应该在公众场合.让荣带扩人.同时也起到激励其他员工的作用:批评尽量在人少的环境下进行.或行是一对一，当然假如是一些严或或是要协示其他人的问硬不妨通报批评不过在通报批评前是要考虑好对当事人的影响和劝之带来的后果.

　　5.回顾过去.展望未来

　　绩效是过去的成绩.是要在细效沟利用途径程中进行详细分析.不过重点在于将来.所以在沟利用途径程中是要鼓励员工在将来更好的工作。

　　6.做好事先准，抉择合适的场合

　　绩效沟通属于比较正式的上下级沟通。需抉择一个安静和正式的场合.不是随意、漫无目的的谈话，是要事先做好数据准备和心理准备。